Les marketplaces ne sont pas une machine à croissance

Les grandes marketplaces sont d’excellents canaux de distribution et de mauvais moteurs de croissance, et la différence compte parce qu’on traite souvent les deux comme une seule et même chose. La distribution transforme une demande existante en vente. La croissance crée une demande qui n’existait pas auparavant et l’attache durablement à une marque. Une marketplace excelle dans le premier rôle et se trouve structurellement incapable d’assurer le second, parce que la relation client et les données d’achat qu’elle génère appartiennent à la plateforme, pas au vendeur.

Ce que les marketplaces font vraiment bien

Avant la critique, rendons justice aux marketplaces sur leur propre terrain. Elles résolvent la confiance à une vitesse qu’aucune nouvelle marque ne peut égaler seule : un acheteur qui n’a jamais entendu parler d’un vendeur achètera quand même, parce qu’il fait plus confiance à la politique de retour et à la protection des paiements de la plateforme qu’au vendeur lui-même. Elles résolvent la logistique, souvent entièrement, en gérant le stockage, l’exécution des commandes et le service client à un coût et avec une fiabilité qu’une petite marque ne pourrait pas atteindre seule. Et elles placent un produit devant des gens déjà en recherche active d’achat dans cette catégorie, ce qui représente l’un des moments à plus forte intention d’achat qu’offre le commerce.

Ce sont de vrais avantages, et pour des produits qui entrent dans une catégorie saturée sans audience existante, ils peuvent faire la différence entre obtenir des ventes et n’en obtenir aucune. Rien de ce qui suit ne prétend que les marketplaces sont mauvaises. C’est un argument sur le fait qu’elles répondent à une question différente de celle de la croissance.

Pourquoi capter la demande n’équivaut pas à la créer

Un acheteur qui recherche une catégorie de produit sur une marketplace allait déjà acheter ce type de produit chez quelqu’un. Le rôle de la marketplace, et elle le remplit bien, est de capter cette intention déjà existante au profit du vendeur qui se classe le mieux à cet instant : prix, avis, rapidité de livraison, emplacement publicitaire au sein de la plateforme. C’est un chiffre d’affaires réel, mais que la marque n’a pas créé. Elle a capté une demande qui existait indépendamment de son propre marketing, et cette même demande ira tout aussi facilement vers un concurrent la prochaine fois s’il se classe mieux.

La croissance, au sens où elle construit une entreprise durable, correspond à une demande que la marque génère elle-même : un client qui recherche spécifiquement le nom de la marque, qui achète à nouveau parce qu’il s’en souvient, qui en parle à quelqu’un d’autre en la nommant. Ce type de demande n’a pas besoin de gagner un algorithme de classement à chaque fois, car elle vise la marque et non la catégorie. Une marketplace dispose de peu de leviers pour construire cela, parce que l’attention de l’acheteur et son comportement de rachat restent dans l’écosystème de la marketplace, pas dans celui du vendeur.

Le problème des données et de la relation client

La version la plus tranchée du même constat : les marketplaces limitent ou retiennent généralement les coordonnées de l’acheteur, son historique de navigation et son comportement de rachat vis-à-vis du vendeur. Une marque qui vend sur son propre site peut constituer un fichier client, lancer du retargeting, mesurer les étapes de sensibilisation client et améliorer sa marge sur coûts variables par client au fil du temps, à mesure que le taux de rachat progresse. Une marque qui vend principalement via une marketplace ne peut souvent rien faire de tout cela, car c’est la plateforme qui détient les données, pas la marque.

Ce n’est pas un simple désagrément opérationnel mineur. Cela signifie que la marque ne peut pas transformer ses propres dépenses d’acquisition en un actif qui grandit. Chaque vente se rapproche d’une transaction ponctuelle plutôt que du début d’une relation, et l’économie du canal reste plate dans le temps au lieu de s’améliorer à mesure que les données et la réputation de la marque auprès de ses propres clients se renforcent.

Une règle de décision pour répartir ses canaux

Le chiffre d’affaires issu des marketplaces vaut la peine d’être poursuivi lorsqu’il génère de l’argent à une marge acceptable et n’évince pas le travail plus difficile et plus lent de construction d’une demande directe. Il devient un problème lorsqu’il représente la majorité du chiffre d’affaires et que la marque n’a aucun moteur d’acquisition indépendant, car à ce stade, elle n’a plus de levier : elle devient un fournisseur des clients de la plateforme, pas la propriétaire des siens.

Un seuil utile : si plus de la moitié environ du chiffre d’affaires provient d’une marketplace et que les dépenses d’acquisition sur le canal direct sont stables ou en baisse depuis deux trimestres consécutifs, la marque optimise la croissance de la plateforme, pas la sienne, et devrait en faire la priorité à corriger avant de développer davantage sa présence sur la marketplace.

Quand cela ne s’applique pas

Certaines catégories sont véritablement natives des marketplaces : des produits banalisés achetés sur le prix et la rapidité, où la fidélité à la marque reste rare quel que soit le canal. Pour ces catégories, poursuivre une relation directe que le client ne souhaite pas avoir est un effort gaspillé, et la distribution en marketplace représente presque toute la stratégie, en toute honnêteté.

Les marketplaces sont un canal légitime et souvent nécessaire. Ce qu’elles ne sont pas, c’est un substitut à la construction d’une demande que la marque peut appeler la sienne, et les entreprises qui finissent par rencontrer des difficultés sont celles qui n’ont jamais vu la différence, jusqu’à ce que la plateforme change une commission ou une règle de classement et emporte la croissance avec elle.